Intervista a Mirko Sanna, CEO di Fedegroup, nella quale racconta la sua visione sul futuro del
Food & Beverage alberghiero tra persone, formazione e nuove sfide operative.

La maggior parte degli hotel gestisce il F&B
in modo reattivo: risolve i problemi quando
emergono, non li previene.

Lei arriva alla guida di Fedegroup in un momento preciso per il settore. Qual è la sua lettura del mercato F&B alberghiero italiano oggi?
Vedo un paradosso che dura da troppi anni. Gli hotel italiani hanno camere straordinarie, posizioni incredibili, storie da raccontare e ristoranti che sembrano un ripensamento. Il F&B è trattato come un male necessario: presente perché deve esserci, gestito con il minimo indispensabile, mai pensato come leva di business. Fedegroup esiste per invertire questa logica. Il mio obiettivo come nuovo CEO è accelerare questo processo, portare il nostro modello a un numero crescente di strutture e dimostrare che il F&B può essere il reparto più redditizio e più identitario di un hotel.

Il mercato ha più consapevolezza rispetto a qualche anno fa, o la situazione è ancora critica?
È cambiato meno di quanto si pensi. La consapevolezza è cresciuta: oggi i direttori sanno cos’è il RevPASH, sanno che la colazione incide sui punteggi di review, sanno che il banqueting è una revenue stream da sviluppare. Ma sapere e fare sono due cose diverse. La maggior parte degli hotel italiani con 80 o più camere gestisce ancora il F&B in modo reattivo: risolve i problemi quando emergono, non li previene. Il nostro lavoro è ancora straordinariamente necessario e io sono qui per farlo crescere in modo ancora più strutturato.

Quando entrate in una struttura per la prima volta con Ospite Zero, quali segnali trovate più frequentemente, quelli che i bilanci non riescono a fotografare?
Il primo segnale è sempre economico, ma nascosto. Food cost e beverage cost cronicamente fuori benchmark: food cost sopra il 35%, beverage cost sopra il 25% nel full service con un GOP del dipartimento F&B negativo o appena positivo. Tenuto in vita solo perché ‘il ristorante deve esserci’. Il secondo segnale è contabile: non esiste
separazione tra i centri di costo. Breakfast, bar, ristorante e banqueting finiscono in un unico calderone. È impossibile capire cosa guadagna e cosa perde. E il RevPASH, il Revenue per Available Seat per Hour, la metrica fondamentale per misurare l’efficienza di uno spazio di ristorazione, nella grande maggioranza degli hotel italiani
non viene misurato. Spesso i direttori non sanno nemmeno cos’è.

E sul piano operativo e reputazionale?
Sul piano operativo il segnale più pericoloso è la dipendenza da un singolo chef. L’hotel ha un cuoco di riferimento, spesso bravo, spesso presente da anni, attorno al quale ruota tutto il reparto. La direzione lo considera una garanzia. In realtà è un rischio concentrato: quando se ne va, crolla tutto. Non ci sono schede tecniche, non ci sono ricette standardizzate, non c’è un processo, c’è solo la memoria di una persona. Sul piano reputazionale il segnale più leggibile dall’esterno è il gap tra il punteggio globale dell’hotel e il punteggio specifico del F&B sulle OTA. Un hotel con 8.4 globale e 7.0 sul ristorante ci dice tutto: le camere costruiscono una
reputazione che il F&B erode ogni giorno.

C’è un filo comune tra tutte le strutture che si rivolgono a voi? Un atteggiamento, una frustrazione che accomuna chi decide di affidarvi il F&B?
Sì, ed è sempre lo stesso. Il gestore dell’hotel non vuole gestire il F&B, lo subisce. Lo considera una necessità operativa, un vincolo, qualcosa che deve esserci per non perdere stelle o per rispettare le aspettative degli ospiti. Non lo vede come una leva di business. C’è un momento preciso in ogni trattativa in cui capiamo se la struttura diventerà un cliente. È quando il direttore smette di difendere il suo F&B e inizia a descrivere quanto lo trova faticoso da gestire. Quel momento arriva quasi sempre perché quasi sempre è vero. Fedegroup non vende outsourcing: vende la liberazione da un problema che il gestore non sa risolvere e, spesso, non vuole imparare a risolvere.

Ospite Zero è il punto di partenza di ogni intervento Fedegroup. Come funziona e perché è gratuito?
Ospite Zero nasce da un’osservazione semplice: non puoi migliorare quello che non hai misurato. Nei primi anni entravamo nelle strutture con un’idea già formata di cosa andava fatto. Spesso avevamo ragione ma a volte il problema reale era diverso da quello percepito dall’esterno, o dalla stessa direzione dell’hotel. Ospite Zero è la
risposta a questo rischio: prima di qualsiasi proposta commerciale, prima di qualsiasi contratto, entriamo nella struttura come ospiti. Viviamo l’esperienza F&B dall’interno, misuriamo i punteggi reputazionali, analizziamo il gap tra la percezione della direzione e quella degli ospiti reali. Solo dopo quella diagnosi costruiamo la proposta.

E perché è gratuito?
Perché chi vede i propri dati reali raramente rimane indifferente. Non stiamo regalando qualcosa stiamo
avviando una conversazione con dati invece che con parole. Il tasso di conversione da Ospite Zero a contratto è significativamente più alto di qualsiasi altro approccio commerciale che abbiamo provato. E quando la relazione nasce da una diagnosi condivisa invece che da una proposta commerciale, il rapporto con il cliente è strutturalmente diverso più solido, più duraturo, basato su una fiducia che si è guadagnata prima ancora di firmare.

Come si mantiene la qualità su scala senza che ogni struttura diventi un caso a sé?
La risposta è una sola parola: processo. Il nostro modello inverte la logica dominante nel settore: invece di costruire attorno alle persone, costruiamo processi che le persone eseguono. Schede tecniche standardizzate, ricette certificate, KPI misurati ogni settimana, audit periodici. Questo significa che quando uno chef lascia e prima o poi lasciano, il reparto non crolla. È la differenza fondamentale tra gestire ‘a persona’ e gestire ‘a processo’. La maggior parte degli hotel italiani è ancora ferma alla prima modalità.

Il mercato del lavoro F&B è in crisi strutturale in tutta Italia. Come la affronta Fedegroup?
Con la Academy, che abbiamo lanciato nel 2023. È la nostra risposta più concreta al problema più urgente del settore. Formiamo direttamente chef, sous chef, camerieri e bartender con i nostri standard, i nostri processi, la nostra cultura del lavoro. Al termine del percorso li inseriamo nelle nostre strutture. Non andiamo sul mercato
a cercare personale come fa ogni singolo hotel: abbiamo una pipeline di professionisti già pronti. Per le strutture che gestiamo questo significa azzerare i tempi morti di ricerca e onboarding. Le persone arrivano già formate.

Il problema del personale F&B è anche il turnover elevatissimo. Come lo affrontate?
Il turnover nel F&B alberghiero italiano supera il 40% annuo in molte strutture. È un dato che distrugge la qualità e costa enormemente ogni chef che lascia costa tra gli 8.000 e i 15.000 euro in ricerca, formazione e perdita di qualità nel periodo di transizione. La nostra risposta ha due livelli. Il primo è la formazione: chi cresce professionalmente resta. La Academy non è solo un canale di reclutamento è un percorso di carriera. Il secondo è il sistema: quando le persone lavorano con processi chiari, con KPI misurabili, con un ruolo definito, il clima di lavoro migliora. Il turnover nelle nostre strutture è significativamente inferiore alla media di settore.

Come sta cambiando il rapporto tra gli hotel e il F&B? Vede una maggiore consapevolezza strategica?
Sì, e viene da due direzioni diverse. La prima è il mercato degli ospiti: i viaggiatori oggi scelgono una destinazione anche, a volte soprattutto, per il cibo. Il turismo enogastronomico è il segmento in maggiore
crescita in Italia. Un hotel che non ha un’offerta F&B riconoscibile sta lasciando sul tavolo una quota di mercato enorme. La seconda direzione viene dalla proprietà immobiliare: i fondi e le SGR che investono in hotel ragionano per EBITDA e asset value. Sanno che un F&B gestito male deprime entrambi. Quando un fondo entra in una struttura, quasi sempre il F&B è la prima variabile che vuole ottimizzare. Noi siamo lì con un modello già pronto, già testato, già scalabile.

Se dovesse dare un consiglio a un direttore d’hotel che sta leggendo questa intervista e che si riconosce nei problemi che ha descritto, da dove inizia?
Inizia da Ospite Zero. Non da una riunione interna, non da un consulente che fa slide, non da un nuovo chef.
Inizia da una diagnosi onesta: siediti nel tuo ristorante come ospite, leggi le tue review F&B delle ultime 52 settimane, calcola il food cost reale dell’ultimo trimestre, conta quante posizioni F&B hai aperte che non riesci a coprire. Quando hai quella fotografia davanti, la decisione su cosa fare diventa molto più chiara. E se vuoi che la faccia qualcuno con vent’anni di esperienza su questo tipo di problemi, sai dove trovarci.